Le système McDonald’s,
un modèle innovant de gouvernance

À l’heure où les entreprises s’interrogent de plus en plus sur leurs outils de décision, de contrôle et de circulation de l’information, la spécificité du mode d’organisation de McDonald’s et l’originalité de sa gouvernance apparaissent comme l’une des clés de son succès.

Cette notion de « gouvernance » émerge depuis près de vingt ans dans le monde de l’entreprise (avant de s’appliquer de plus en plus aujourd’hui au secteur public). Dans sa définition initiale, elle désigne les mécanismes de transparence et de contrôle du management capables de préserver l’intérêt des actionnaires. Elle se limite ainsi à se pencher sur la relation entre les instances de direction.

En France pourtant, la diversité du réseau d’acteurs qui composent le « système McDonald’s » et la nature de leurs relations contribuent à rénover et à élargir ce cadre traditionnel de la gouvernance pour en faire un véritable actif stratégique qui crée et partage de la valeur.

 

Les parties prenantes du « système McDonald’s »

Le « système McDonald’s » s’écarte de la vision traditionnelle de l’entreprise monocentrique et hiérarchique. Il repose sur la mise en lien permanente de plusieurs types d’acteurs, qui construisent ensembles l’activité et l’avenir de l’entreprise. Les trois premiers piliers de ce système sont : la société McDonald’s France, la communauté des franchisés*, et l’ensemble des fournisseurs, qui forment aujourd’hui une communauté à part entière, sans être juridiquement constituée.

Le ciment qui maintient ces acteurs dans une relation de dialogue permanent est la relation de confiance qui s’est établie grâce à des engagements de long terme : McDonald’s conclut avec les franchisés des contrats de location-gérance sur 20 ans et développe des collaborations de plusieurs décennies avec ses fournisseurs. Ces engagements permettent des relations à la fois solides et largement informelles, encouragent l’innovation et donnent de la visibilité à chacun. Ils permettent aussi de démultiplier la veille stratégique, tout en favorisant un certain esprit de communauté. Forte de cette expérience, McDonald’s a pu développer de nouvelles pratiques sociales et environnementales, en intégrant au cœur de sa gouvernance un quatrième type d’acteur : les parties prenantes externes (gouvernement, collectivités locales, associations, écoles, centres de recherche, etc.).

En « co-construisant » avec chacune d’entre elles des solutions innovantes dans leurs domaines, McDonald’s anticipe et repense sa propre responsabilité ; c’est une exception française. Au cours de ces dernières années, la mise en place de larges concertations en matière de production agricole ou de gestion des déchets, de même que la signature de chartes d’actions communes avec les collectivités locales, illustrent la manière dont McDonald’s ouvre la porte à des modes de décision plus concertés. Ce modèle d’organisation est un levier pour intégrer les attentes sociétales des consommateurs et créer un nouvel avantage compétitif.

 

Quelle valeur produire, quelle valeur partager ?

La « valeur » retenue par une entreprise est traditionnellement celle du profit qu’elle permet d’offrir à ses actionnaires. Si cette valeur reste bien sûr un objectif légitime, McDonald’s cherche également à mettre en œuvre une logique de développement plus partenariale, en impliquant les franchisés auprès des actionnaires dans l’augmentation du chiffre d’affaires. McDonald’s a conçu un cadre qui fait de ses partenaires franchisés de véritables chefs d’entreprise, les incite à déployer leur créativité, et leur garantit un partage de la valeur ajoutée. Cette logique prévaut également pour ses partenaires, fournisseurs et conseillers pour lesquels McDonald’s s’assure en permanence d’un niveau de revenus et de rentabilité qui garantissent la qualité d’une collaboration inscrite dans la durée.

De plus, au-delà du partage de la valeur avec ses partenaires, McDonald’s s’interroge sur la meilleure manière de mettre à profit sa taille pour être un levier de changement pour la société, notamment en faisant évoluer les pratiques agricoles de ses fournisseurs (contrats de progrès) ou en œuvrant à une meilleure inscription de ses bâtiments dans leur paysage. L’entreprise cherche ainsi à mieux prendre en compte dans ses objectifs le rôle qu’elle joue dans ses territoires d’implantation. C’est ce qui la pousse à développer, aujourd’hui, une grille d’indicateurs de développement durable. Depuis son implantation en France il y a 30 ans, le « système McDonald’s » a fait de sa gouvernance originale un outil stratégique d’innovation. Il est sans doute nécessaire de rester vigilant sur le maintien de certaines de ces originalités, à contre-courant des méthodes et des modèles préconisés par les analystes financiers.

En 2011, McDonald’s engagera un important travail de mise à jour de son système de gouvernance pour mieux le comprendre, le faire progresser et le partager avec les autres entreprises.

* La communauté des franchisés fonctionne autour de deux instances de gestion et de régulation : le Conseil national des franchisés et le Groupement d'Intérêt Economique McDonald’s Force.

 

Cet article est extrait du Journal du Développement Durable de McDonald's France, édition 2010

Pour votre santé, évitez de manger trop gras, trop sucré, trop salé. www.mangerbouger.fr

Pour votre santé, mangez au moins cinq fruits et légumes par jour. www.mangerbouger.fr